martes, 26 de noviembre de 1996

La reinvención del gobierno bogotano

Dos consejos de analistas americanos pueden contribuir a mejorar considerablemente el transporte en Bogotá.

Las entidades del gobierno, por regla general, no tienen definidos claramente los objetivos que deben cumplir. Los decretos que crean las entidades suelen definir una serie de funciones que, muchas veces, son el resultado de lo que históricamente han venido haciendo a través del tiempo y que por pura inercia continúan realizando aunque hace mucho tiempo la función ha dejado de tener su razón de ser. El Profesor Parkinson ha mostrado con ejemplos sacados del Reino Unido las incogruencias de entidades que siguen prestando funciones que han dejado de ser relevantes hace mucho tiempo. Las oficinas encargadas de manejar el Imperio Británico siguieron funcionando mucho tiempo después de que se hubiera acabado el imperio.

En el caso colombiano, entidades como la Secretaría de Obras del Distrito tiene todavía a su cargo una serie de funciones propias de un pueblito y que debieron ser muy útiles en su momento. Por ejemplo, como en una época se le encomendó la reparación de todos las instalaciones municipales hoy en día tiene en su nómina a varios plomeros y maestros que deberían estar pendientes de mantener en buenas condiciones las instalaciones donde funcionan las dependencias municipales. Esta organización puede justificarse cuando los principales activos de un municipio son el palacio municipal y la sede del concejo pero dejan de tener razón en una época como la presente en que el principal activo de la ciudad puede ser su infraestructura vial.

Lo concentración en la función de control por parte de la Secretaría de Tránsito pudo ser muy adecuada en épocas pretéritas en las que la propiedad de los vehículos era poco frecuente y en la que la capacidad vial era relativamente sencilla y fácil de diseñar y mantener. Cuando la ciudad evoluciona y para el buen funcionamiento del tráfico se requiere de altas dosis de ingeniería y educación de la población, suele suceder que las instituciones no cambian y se sigue pensando primordialmente en las funciones de control, descuidando las otras dos actividades.

El papel de una institución como el IDU no se adapta a las nuevas circunstancias y se mantiene como un apoyo a las labores de diseño y construcción de la infraestructura. La visión del conjunto y la planeación de la expansión de la capacidad del sistema vial no se hace dejando a las Misiones extranjeras la definición de los planes maestros viales y de transporte.

La falta de claridad en los objetivos y el abandono de los que ya no tienen sentido, por lo general, vienen acompañados de una ausencia total de medición de los resultados de las instituciones. La falta de medición de los resultados tiene varias consecuencias que han puesto de presente autores como Osborne y Gaebler. Si no se pueden medir los resultados no se puede distinguir entre el éxito y el fracaso. En consecuencia, si no se puede reconocer el éxito no se puede recompensar lo que se traduce en que muchas veces estemos recompensando el fracaso en lugar de recompensar el éxito.

Sin lugar a dudas, la falta de medición de los resultados de los encargados de la gestión del transporte ha resultado en el caos a que hemos llegado en Bogotá. Ante la ausencia de una medición de resultados, el público asocia el éxito de una gestión en la Secretaría de Obras Públicas con una gran actividad de tapar huecos. El mejor Secretario es entonces el que haga más contratos en su corto período de gestión. Lo que realmente quiere la ciudadanía, que es poder circular sobre una infraestructura vial en óptimas condiciones nunca se ha logrado. Medidas como el control de la circulación de vehículos pesados sobre vías que no estén diseñadas para esto o la de hacer vías de buena calidad que no se dañen con el paso del tráfico normal se dejan de lado porque no se pueden ver tan claro como la presencia de las máquinas pavimentadoras.

Por falta de medición de los resultados de la gestión del Secretario de Tránsito, los medios de comunicación muchas veces califican la gestión del funcionario de turno por la vistosidad de sus acciones. El Secretario que se inventa medidas como el contraflujo y que las impone a pesar de sus inconvenientes pasa como un gran funcionario mientras que alguien que se dedica a resolver los problemas básicos es considerado como un fracasado.

De lo anterior, es importante considerar como prioritario entrar en proceso de definición de la verdadera Misión que le debemos fijar a las entidades del gobierno y a la vez desarrollar un esquema de medición de resultados que nos permita distinguir entre el éxito y el fracaso. Como bien lo dice el libro de los mencionados autores "si se pueden exhibir resultados se puede alcanzar el apoyo social¨.



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