Dos consejos de analistas
americanos pueden contribuir a mejorar considerablemente el transporte en
Bogotá.
Las entidades del gobierno, por
regla general, no tienen definidos claramente los objetivos que deben cumplir.
Los decretos que crean las entidades suelen definir una serie de funciones que,
muchas veces, son el resultado de lo que históricamente han venido haciendo a
través del tiempo y que por pura inercia continúan realizando aunque hace mucho
tiempo la función ha dejado de tener su razón de ser. El Profesor Parkinson ha
mostrado con ejemplos sacados del Reino Unido las incogruencias de entidades
que siguen prestando funciones que han dejado de ser relevantes hace mucho
tiempo. Las oficinas encargadas de manejar el Imperio Británico siguieron
funcionando mucho tiempo después de que se hubiera acabado el imperio.
En el caso colombiano, entidades
como la Secretaría de Obras del Distrito tiene todavía a su cargo una serie de
funciones propias de un pueblito y que debieron ser muy útiles en su momento.
Por ejemplo, como en una época se le encomendó la reparación de todos las
instalaciones municipales hoy en día tiene en su nómina a varios plomeros y
maestros que deberían estar pendientes de mantener en buenas condiciones las
instalaciones donde funcionan las dependencias municipales. Esta organización
puede justificarse cuando los principales activos de un municipio son el
palacio municipal y la sede del concejo pero dejan de tener razón en una época
como la presente en que el principal activo de la ciudad puede ser su
infraestructura vial.
Lo concentración en la función
de control por parte de la Secretaría de Tránsito pudo ser muy adecuada en
épocas pretéritas en las que la propiedad de los vehículos era poco frecuente y
en la que la capacidad vial era relativamente sencilla y fácil de diseñar y
mantener. Cuando la ciudad evoluciona y para el buen funcionamiento del tráfico
se requiere de altas dosis de ingeniería y educación de la población, suele
suceder que las instituciones no cambian y se sigue pensando primordialmente en
las funciones de control, descuidando las otras dos actividades.
El papel de una institución como
el IDU no se adapta a las nuevas circunstancias y se mantiene como un apoyo a
las labores de diseño y construcción de la infraestructura. La visión del
conjunto y la planeación de la expansión de la capacidad del sistema vial no se
hace dejando a las Misiones extranjeras la definición de los planes maestros
viales y de transporte.
La falta de claridad en los
objetivos y el abandono de los que ya no tienen sentido, por lo general, vienen
acompañados de una ausencia total de medición de los resultados de las
instituciones. La falta de medición de los resultados tiene varias consecuencias
que han puesto de presente autores como Osborne y Gaebler. Si no se pueden
medir los resultados no se puede distinguir entre el éxito y el fracaso. En
consecuencia, si no se puede reconocer el éxito no se puede recompensar lo que
se traduce en que muchas veces estemos recompensando el fracaso en lugar de
recompensar el éxito.
Sin lugar a dudas, la falta de
medición de los resultados de los encargados de la gestión del transporte ha
resultado en el caos a que hemos llegado en Bogotá. Ante la ausencia de una
medición de resultados, el público asocia el éxito de una gestión en la
Secretaría de Obras Públicas con una gran actividad de tapar huecos. El mejor
Secretario es entonces el que haga más contratos en su corto período de
gestión. Lo que realmente quiere la ciudadanía, que es poder circular sobre una
infraestructura vial en óptimas condiciones nunca se ha logrado. Medidas como
el control de la circulación de vehículos pesados sobre vías que no estén
diseñadas para esto o la de hacer vías de buena calidad que no se dañen con el
paso del tráfico normal se dejan de lado porque no se pueden ver tan claro como
la presencia de las máquinas pavimentadoras.
Por falta de medición de los
resultados de la gestión del Secretario de Tránsito, los medios de comunicación
muchas veces califican la gestión del funcionario de turno por la vistosidad de
sus acciones. El Secretario que se inventa medidas como el contraflujo y que
las impone a pesar de sus inconvenientes pasa como un gran funcionario mientras
que alguien que se dedica a resolver los problemas básicos es considerado como
un fracasado.
De lo anterior, es importante
considerar como prioritario entrar en proceso de definición de la verdadera
Misión que le debemos fijar a las entidades del gobierno y a la vez desarrollar
un esquema de medición de resultados que nos permita distinguir entre el éxito
y el fracaso. Como bien lo dice el libro de los mencionados autores "si se
pueden exhibir resultados se puede alcanzar el apoyo social¨.
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